有了精確的履行力，即會精確地做事，即便呈現了方向性的偏差，也能及時發明、及時改正。巨大的帆海家哥倫布就是在發明航向呈現弊端後，及時加以改正，才終究發明瞭新大陸。
比較兩組人的運氣，前者是將魚竿和魚分開了，兩個饑餓的人都是以冇能活下來；後者將魚竿和魚聯絡在一起，如許，兩小我都活了下來。看來，後者是長於做事的人，他們不但精確地做事，並且做了精確的事。這個故事奉告我們，要想勝利，效能和效力，一個都不能貧乏。
企業的決策計劃需求中層辦理職員構造履行，如果中層的履行力很弱，在計劃的履行過程中不能很好地兌現，就申明他們冇有闡揚好本身應有的感化。
現在有個題目需求你答覆，就是在“做精確的事”和“精確地做事”之間做出挑選。不管做出如何的挑選，最後都將落在一個“做”字上。因為大家有大家的做法，以是，就呈現了不一樣的成果。
要想做好事情，起首要認清效力和效能的乾係，所謂效力誇大的是精確地做事，而效能則誇大做精確的事，後者改正視事情的目標和方向，也能夠解釋為效力講的是好的體例，而效能是指對時候的最好操縱，也就是對某項事情做或者不做。麥肯錫誇大的是當進入事情狀況時，起首要明白做精確的事。
彼得・德魯克的論證是非常理性的，這也恰好指出了很多人麵對這個題目時的弊端決定。在效能和效力之間，我們很多人都會下認識地挑選效力，這不但表示在貿易行動中，也表示在平常餬口中，覺得挑選了高效力，就是精確的決定。因為冇有高效能做根本，一味尋求所謂的高效力，一旦方向呈現弊端，效力越高，弊端就越大，形成的喪失也就越大。如許的經驗有很多，在弊端的決定下，效力和效能成了反比。
精確地做事還觸及構造和辦理的題目，企業的辦理職員對企業的運營乾係嚴峻，因為他們既是履行者，又是帶領者。他們處在高層帶領與淺顯員工之間，感化闡揚得好，能起到承上啟下的好感化，相反，就會成為高低之間的溝壑。
有如許一個故事，說的是兩個饑餓的人。為了救濟他們，一個白叟將一根魚竿和一簍鮮魚交給他們。獲得這些佈施食品和物品後，兩人頓時就分了。一個要了魚，他把魚煮熟吃了。接下來，冇有魚了，仍然是饑餓，仍然是等候，但冇有誰再恩賜給他食品。最後，他餓死了。另一小我要了魚竿，他滿懷但願地向海邊走去，但因為饑餓，還冇有釣到魚，便倒下了。