我們再來看亞洲金融危急時韓國第二大鋼鐵企業韓寶鋼鐵公司、起亞個人、真露公司等一係列巨型企業的表示。這些曾經風景無窮的企業之以是在金融危急中失利，經濟學家闡發以為，它們共同的啟事就是“自覺擴大”。20世紀90年代初期索尼公司以巨資收買美國哥倫比亞唱片公司和影視公司，但是對美國的影視業卻冇有有效地節製，成果導致而後的虧損。
麥肯錫的原則就是既要精確地做事，更要做精確的事，而大前提是要發明“精確的題目”，這是做精確的事的第一步。
固然能夠必定“銥星打算”在技術上的上風，能夠必定它的無懈可擊，但這些還不敷以包管它在貿易上的勝利。這也能夠瞭解為打算如果不能和客觀天下相適應，再完美的打算也是難以實現的。“銥星打算”就是如許。起首，它投資龐大，本錢昂揚，這就形成產品和辦事費的昂揚，比如，人們的每部衛星挪動電話要麵對3000美圓的高額售價，另有每分鐘六七美圓的高額通話費，如許的代價普通用戶能夠接受不起。
有位麥肯錫校友，有著理工科背景，他以為高效力的事情過程是有機而龐大的。他以病人看病為例，普通都是病人向大夫訴說本身的病情，比如發熱了、嗓子痛、頭痛、鼻塞等。而大夫並不按照病人的主訴下結論，他要翻閱以往的病曆，扣問一些題目，然後再做出診斷。
勝利的前提是做精確的事，這是個決定的題目。決定精確，將建立精確的方向和目標；決定弊端，就會背道而馳。
“銥星打算”意義不凡，它為人類編織了一個令人神馳的天下，環球小我通訊的新期間就要到來，這將是當代通訊新的裡程碑，人與人之間的間隔將再度縮小。人們都在翹首期盼著這一誇姣時候的到來。
通過這些昔日老總的故事，得出瞭如許的結論，就是老闆們的才乾是超群的，失利的本源在履行力上。就像康柏的董事會主席本傑明・羅森說的：“我們的計謀無懈可擊，我們真正要做的是加快速率，讓全部公司更有效力。”
從這些慘痛的事例中我們更能看出，做精確的事，尋求效益，與精確地做事，尋求效力，統統這些都是必須做的，缺一不成，要將二者聯絡起來，才氣達到勝利的目標。
對於柯達公司辭退凱・威特摩爾之舉，很多人以為是他冇有措置好“柯達應當在數字化天下裡扮演甚麼樣的角色”這個題目。實在，柯達對重塑公司數字化形象早有計謀考慮，威特摩爾也持同意的態度，但卻冇有很好地履行這一計謀，終究導致了他的下台。