麥肯錫團隊曾經為某電子個人供應谘詢辦事。關於鼓勵考覈機製，麥肯錫團隊建議個人完美鼓勵機製，試行員工持股，將個人各級員工全數作為考覈工具，每個員工都有牢固的考覈目標，並且量化這一目標，製定同一的考覈軌製，從總裁開端履行。
b.沃爾瑪在環球的4000多家連鎖店都裝有衛星領受器，客戶在任何一家連鎖店消耗時，其春秋、住址、郵編、所購商品、數量、代價等資訊都被記錄下來，並且輸入企業資訊靜態闡發體係。
1.出產過量形成的華侈
天下汽車行業巨擘之一的豐田公司曾締造出一種被稱為“豐田出產體例”的奇彪炳產形式。這類出產體例要求根絕華侈，尋求科學公道的製造體例。
關於構造佈局，麥肯錫團隊建議個人集合辦理家電出產發賣、手機出產發賣和外洋市場這三方麵停業，實施奇蹟部製，下移運營辦理重心，減少辦理層次。
6.操縱過程中的華侈
c.沃爾瑪的資訊收集體係包含客戶辦理、配送中間辦理、財務辦理、商品辦理、員工辦事辦理等項目。
b.有一次，山姆・沃爾頓在沃爾瑪的一家連鎖店巡查時，發明一名員工正在為客戶包裝商品，順手拋棄了半張多餘的包裝紙和一截長出來的繩索。山姆・沃爾頓對這位員工說道：“年青人，我們賣的商品是不贏利的，隻是賺這一點兒節儉下來的包裝質料啊。”不但如此，沃爾瑪向來都不利用專業影印紙，而是用廢陳述紙的後背影印檔案；除了首要檔案以外，沃爾瑪向來不利用專業列印紙列印檔案；沃爾瑪的事情記錄本，都是用廢陳述紙裁剪並裝訂而成的。
但是，當個人正式開端履行這套計劃時，麥肯錫團隊才發明此中存在著致命的題目：鼓勵考覈機製方麵，因為冇有深切體味和論證個人的詳細環境，導致製定的計劃與個人多年來構成的企業文明和考覈標準產生了衝突，過於僵化的考評標準使得一些對個人首要買賣有鞭策性影響的部分和職員減少了主動性，因此降落了事蹟。
對此，豐田公司采納了多項辦法。比方，規定主動化設備的“標準手頭存貨量”為五件，如果當前手頭隻剩下三件，那麼前一道工序便開端主動加工，直到加工完五件，前一道工序便順次停止出產，製止超量加工。再比方，後一道工序的“標準手頭存貨量”為四件，如果不敷四件，那麼前一道工序便開端主動加工，送到後一道工序。後一道工序一旦達到標準存貨量，前一道工序便停止加工。