麥肯錫團隊曾經為某電子個人供應谘詢辦事。關於鼓勵考覈機製，麥肯錫團隊建議個人完美鼓勵機製，試行員工持股，將個人各級員工全數作為考覈工具，每個員工都有牢固的考覈目標，並且量化這一目標，製定同一的考覈軌製，從總裁開端履行。
細節如同緊密儀器上的小零件，固然藐小，但感化卻很首要。零件出了不對，或許會影響到全部體係的運轉，是以，忽視細節常常會給你帶來嚴峻的打擊。很多勝利者都是像山姆・沃爾頓那樣，正視細節，從纖細處動手，用細節的分歧與合作者拉開間隔，終究竄改了全部企業的運氣。
關於構造佈局，麥肯錫團隊建議個人集合辦理家電出產發賣、手機出產發賣和外洋市場這三方麵停業，實施奇蹟部製，下移運營辦理重心，減少辦理層次。
b.沃爾瑪在環球的4000多家連鎖店都裝有衛星領受器，客戶在任何一家連鎖店消耗時，其春秋、住址、郵編、所購商品、數量、代價等資訊都被記錄下來，並且輸入企業資訊靜態闡發體係。
b.沃爾瑪的另一家合作敵抄本・弗蘭克特特許加盟店實施自助發賣，山姆・沃爾頓得知此過後，連夜趕到該加盟店地點的明尼蘇達州停止考查，返來後便當即開設了自助發賣店，成為美國第三家實施自助發賣的商店。
而構造佈局方麵，計劃中的建議固然看似減少了辦理層次，讓奇蹟部獲得了更大的自主權和生長空間，但在詳細實施過程中，因為辦理重心俄然下移，各奇蹟部一時候離開了集權式辦理，隻好重新製定各自的生長打算、更新辦理東西，這就形成了因各部分市場打算的分歧而導致高低擺脫，乃至連部分之間的調和共同也呈現了混亂。
（1）學習合作敵手每一個先進的細節a.沃爾瑪的合作敵手斯特林商店用金屬貨架代替了一部分木製貨架，山姆・沃爾頓得知此過後，當即請人製作了更精彩的金屬貨架，並且成為美國首家全麵利用金屬貨架的商店。
（2）存眷客戶的每一個細節