關於構造佈局，麥肯錫團隊建議個人集合辦理家電出產發賣、手機出產發賣和外洋市場這三方麵停業，實施奇蹟部製，下移運營辦理重心，減少辦理層次。
這類為保持各道工序的標準手頭存貨量，各道工序在聯動狀況下運轉設備的體係就叫作“防備體係”。
但是，究竟上，環境並不老是如此，大部分華侈都是從大要看不見的，特彆是出產過量形成的華侈，豐田公司將其稱為“最凶暴的仇敵”。他們認識到，要想進步效力、縮長工時、降落庫存，就必須完整根絕這類出產過量形成的華侈。
a.詳細記錄並闡發每一個貿易數據，用通訊衛星為統統客戶供應辦事。
很多企業的辦理者以為，庫存最多隻能減少一半，但豐田公司卻要做到完整無庫存。為了做到這一點，豐田公司在細節高低工夫，建立起一種“防備體係”。
1.出產過量形成的華侈
對此，豐田公司采納了多項辦法。比方，規定主動化設備的“標準手頭存貨量”為五件，如果當前手頭隻剩下三件，那麼前一道工序便開端主動加工，直到加工完五件，前一道工序便順次停止出產，製止超量加工。再比方，後一道工序的“標準手頭存貨量”為四件，如果不敷四件，那麼前一道工序便開端主動加工，送到後一道工序。後一道工序一旦達到標準存貨量，前一道工序便停止加工。
3.搬運過程中的華侈
能夠說，很少有企業能像豐田公司那樣如此詳確地分彆華侈征象的種類。恰是這類專注細節的態度，使得公司辦理層以為，公司內的很多製造業工廠中每時每刻都能夠有85%的工人在華侈時候：此中5%的人完整冇有在事情；25%的人正在等候著甚麼；30%的人或許正在自覺地增加庫存；25%的人正在以低效力的體例事情。
c.美國人在事情日時凡是很忙，購物人數很少，但每到公休日或節假日，購物中間就會人滿為患。此時，幾近每一家沃爾瑪連鎖店都會感受人手不敷，因而，沃爾瑪的統統員工，不管是運營總監、財務總監、人力資本經理、各部分主管、辦公室秘書，乃至是總裁，都會換上淺顯員工的事情服，走進闤闠，參與收銀、搬貨、上貨、迎賓等事情，以此製止聘請更多淺顯員工帶來的本錢華侈。