很多企業的辦理者以為，庫存最多隻能減少一半，但豐田公司卻要做到完整無庫存。為了做到這一點，豐田公司在細節高低工夫，建立起一種“防備體係”。
（1）學習合作敵手每一個先進的細節a.沃爾瑪的合作敵手斯特林商店用金屬貨架代替了一部分木製貨架，山姆・沃爾頓得知此過後，當即請人製作了更精彩的金屬貨架，並且成為美國首家全麵利用金屬貨架的商店。
c.美國人在事情日時凡是很忙，購物人數很少，但每到公休日或節假日，購物中間就會人滿為患。此時，幾近每一家沃爾瑪連鎖店都會感受人手不敷，因而，沃爾瑪的統統員工，不管是運營總監、財務總監、人力資本經理、各部分主管、辦公室秘書，乃至是總裁，都會換上淺顯員工的事情服，走進闤闠，參與收銀、搬貨、上貨、迎賓等事情，以此製止聘請更多淺顯員工帶來的本錢華侈。
是以，我們能夠總結為：企業的成敗當然有風雅向的計謀決策的啟事，但細節一樣是不成忽視的首要身分。
這看似很輕易做到，“根絕華侈”並不是一個高深龐大的要求，但對於每一家企業來講，根絕華侈都會觸及到進步效力、增加利潤，帶來的影響則會龐大很多。在這一方麵，豐田公司尋求精益求精，辦理層嚴格辨彆了華侈的範例，將其分彆為以下七類：
麥當勞總裁弗雷德・特納曾經說過：“我們的勝利表白，我們的合作敵手的辦理層未能對峙對基層的參與，未曾深層存眷細節。”
這個不起眼的細節打動了商務經理，他決定將對這家公司的貿易額由400萬馬克進步到1200萬馬克。在他看來，這家公司的員工能夠在如此藐小的細節上經心極力，那麼在買賣上，他們必然也是值得信賴的。
20世紀60年代，美國境內鼓起了一多量零售商店。顛末端40多年的狠惡合作，山姆・沃爾頓家屬的沃爾瑪商店從美國中部阿肯色州的本頓維爾小城崛起。沃爾瑪連鎖商店至今已經達到了4000多家，年支出超越2400多億美圓，耐久處於天下500強前線。沃爾瑪自創建以來，範圍不竭擴大，奇蹟敏捷生長，即便在環球經濟不景氣的環境下，沃爾瑪仍然保持著穩定的效益。沃爾瑪的勝利，離不開對細節的正視，詳細表示為：
但是，究竟上，環境並不老是如此，大部分華侈都是從大要看不見的，特彆是出產過量形成的華侈，豐田公司將其稱為“最凶暴的仇敵”。他們認識到，要想進步效力、縮長工時、降落庫存，就必須完整根絕這類出產過量形成的華侈。