“總的來講，一把手是被構造、群體或個人付與最高帶領權力，負有第一名帶領任務，具有同一帶領、批示和辦事特彆服從的首要帶領者。第一，一把手的職位，首要表現在職責職位和實際職位兩個方麵。一是職責職位，一小我不管是通過委任、推舉體例，還是通過聘請、測驗體例，一旦受命擔負了必然的帶領職務，就獲得了呼應的職責職位。二是實際職位，一把手的實際職位和職責職位比擬較，從某種角度講，實際職位更顯得首要些，一把手的實際職位本色上是其在同事、部屬、乃至下級心目中所建立的職位，這個實際職位，是一把手在事情實際中通過本身的儘力，使大師逐步認同的。”
“第三，一把手的必備本質，一是固執的黨性，二是良好的風格，三是把握全域性的才氣四是博識的知識。”
“再說十個不要。一把手不要以一把手自居，不要越權乾副職和其他部屬的事，不要依靠下級來處理衝突，待人辦事不要含含混糊，不要把權力都抓在本技藝上，不要在班子和下級職員平分親疏，不要在小我權益上產生牴觸，不要濫用少數從命多數的原則，不要玩弄權謀，不要玩虛假……”
“第四，一把手應具有的根基功，一，長於宏觀決策，決策就是做決定，按決策的感化範圍分彆，有宏觀決策和微觀決策，宏觀決策決定著一個地區或部分的生長方向和生長路子。 二，長於統轄全域性，不謀全域性者不敷以謀一域，不謀萬世者不敷以謀一時，不管賣力哪一級的正職，都必須長於從全域性解纜，站在大局的高度，從搞好部分動手，達到統攬全域性的目標。三，長於知人用人，知人用人是帶領者的首要職責，知人善任是對帶領者用人的概括要求，長於知人善任，是衡量一個正職是否稱職的根基標準。四，長於構造調和。跟著情勢的生長，帶領者的任務不但是出主張，用人，還要長於構造調和。冇有調和，就冇有連合，就冇有合力，就冇有次序，就冇有生長。以是搞不好調和的一把手，是不稱職的一把手。調和才氣差，就不能當一把手。要當好一把手，必須精確熟諳構造調和的意義，諳練把握構造調和的原則和體例，不竭改進和進步構造調和的藝術。五，長於措置突發覆瑣事件，社會龐大多變，衝突層出不窮，產生一些突發、危急和疑問事件在所不免。麵對突如其來的突發事件，一把手要平靜自如，沉著沉著麵對實際，處理題目，臨危而不懼，遇事而穩定，慎重而判定地措置題目。六，長於保護班子連合，一把手是班子連合的首要方麵，必須負起保護班子連合的任務。 七，長於調查研討，調查研討不但是一個事情體例題目，並且是一個乾係黨和群眾奇蹟得失成敗的大題目。八，長於做思惟政治事情，這是期間付與一把手的汗青任務，做好思惟政治事情是一把手的根基職能。”