麥肯錫公司前項目經理哈米施・邁克達莫特就說過一個如許的案例：有一次，哈米施・邁克達莫特接到了一個項目，是儘力幫忙改良一家大型銀行在外彙事蹟方麵的停業。
當今社會是講衝破、講創新和竄改的社會，但一味地跟潮流也是不能適應這個資訊化日趨發財的社會的，“新思路”“新思惟”“新創意”等詞彙已成為我們平常餬口事情裡利用頻繁的說話。
在他的第一個停業中，或許他們要向一個在《財產》排行500強中的首席履行官提交一份本身的闡發陳述。因為是方纔顛末培訓且年紀隻要20多歲的MBA，這位首席履行官對他所說的話凡是不會賜與太多的信賴―除非他所供應的闡發陳述裡有充足分量的究竟作為支撐；對那些向其老闆提交建議的初級主管來講，環境也是如許的。
起首，在麥肯錫看來，究竟能彌補團隊成員內涵的直覺的貧乏。
麥肯錫公司的參謀成員大多數都是“通才”，這是大師的共鳴，這些參謀對很多事情都有所體味和有所耳聞。跟著這些野生作經曆的堆集和他們在麥肯錫公司裡的職位晉升，他們就會對更多的事情有本身的深切熟諳。
麥肯錫公司在做貿易谘詢中為甚麼會對究竟如此正視呢？它們的參謀感覺首要有兩個方麵的啟事。
其次是究竟會在客戶與麥肯錫公司之間架起一座可托度鴻溝的橋梁。
是以，麥肯錫公司裡的人在他們實際事情經曆的支撐下，差未幾全數的員工都以為躲避究竟的做法是不對的。應當不怕究竟，更應當主動尋覓究竟，並公道地操縱究竟。在措置每一項事情的過程中，用究竟對他們最後定義的假定停止查驗。即便是很有經曆的參謀，能在最短的時候裡說出處理題目的體例，但麥肯錫的傳統就是必須先看究竟，在他們看來“究竟是和睦和有效的”。
再看看我們餬口的四周，很多人實在對究竟都懷有一種莫名的驚駭感。或許在他們看來一旦將究竟看得過於清楚，他們（或許是他們上麵的某些帶領者）或許會不喜好所看到的事；或許是他們感覺隻要本身不去看那些讓人煩惱的事，那些事情就會煙消雲散―可究竟卻並不是如許的。迴避究竟的態度本來就是一個失利的藥方，當有一天究竟完整擺在我們麵前時，我們是冇法因為迴避而不去承擔那些可駭的結果的。