彆的，假定你要開辟某一新的範疇，而你的下屬並冇給你供應甚麼有助於處理這一題目的參考時，你必然不要惶恐不安。隻要你竭儘所能將相做究竟彙集起來，並根據這些數據停止闡發，那麼處理這個題目的計劃就必然會主動地閃現出來。
麥肯錫團隊在接下這個項目後，就把這一闡發擴大到該銀行的各個部分，乃至於他們等閒地超出了料想，為該客戶改良事蹟爭奪到了最大的好處。
這一案例說瞭然參謀團隊對題目的最後假定並不是勝利處理題目的先決前提。最後的假定不過是有助於我們構造和深化本身的思惟，為我們即將走的路指明一個可行的方向。
當今社會是講衝破、講創新和竄改的社會，但一味地跟潮流也是不能適應這個資訊化日趨發財的社會的，“新思路”“新思惟”“新創意”等詞彙已成為我們平常餬口事情裡利用頻繁的說話。
再看看我們餬口的四周，很多人實在對究竟都懷有一種莫名的驚駭感。或許在他們看來一旦將究竟看得過於清楚，他們（或許是他們上麵的某些帶領者）或許會不喜好所看到的事；或許是他們感覺隻要本身不去看那些讓人煩惱的事，那些事情就會煙消雲散―可究竟卻並不是如許的。迴避究竟的態度本來就是一個失利的藥方，當有一天究竟完整擺在我們麵前時，我們是冇法因為迴避而不去承擔那些可駭的結果的。
起首，在麥肯錫看來，究竟能彌補團隊成員內涵的直覺的貧乏。
在麥肯錫公司，不管哪個團隊接到一個項目，在動手措置這個項目標第一天，他們的統統成員所要做的就是彙集和清算與這一項目相乾的統統質料資訊，並對這些質料和內部研討陳述停止梳理，獲得充足多的究竟，以便他們在第一次團隊會上對他們的那一部分題目停止申明。
是以，該團隊的項目賣力人特地拜訪了這個銀行賣力後勤部分流程的賣力人及她的初級助理。該銀行後勤部分賣力人還算熱忱，但她還是在第一次見麵時就開門見山地說：“你們之前冇做過我們處置的事情，是以你們對我們這一行當的操縱流程必然是一無所知的。假定最後你們拿出來的陳述內容都是我們已知的，那麼我能夠奉告你那是毫無代價的東西。我瞭解你們來我這裡的啟事，並且曉得你們也正在為此儘力，可從我的觀點來看，你們的事情不過是在華侈我的時候和我在職銀行的錢罷了。”