我們有很多事情要做，但是並不是每小我都如許以為。有的人要做事，但不知如何做，這不要緊，隻要奉告他做事的體例，他就會行動起來。也有的人不曉得做甚麼，整天渾渾噩噩，這是最傷害的。做事要認清方向，明白目標，不能隻顧低頭拉車而不昂首看路，那樣會偏離方向，終究離我們既定的目標越來越遠。要做一個明智的人，做明智的事，勤於思慮，長於總結經曆經驗，如許才氣不竭進步，不竭進步本身。
1982年，本田摩托車以其價廉和好騎在美國重型摩托車市場占有40%的份額，成為哈雷最微弱的敵手。本田為甚麼如此廣受消耗者愛好？它有甚麼法門？哈雷摩托車的主管親身去拜訪本田摩托車設在俄亥俄州的工廠。這一看讓他吃驚不小，當然，他冇有甚麼驚人的發明，相反，在廠房裡他冇有看到電腦設備，也冇有機器人，有的也就是少量的紙上功課。廠裡隻要30名辦理職員和470名裝配工人，除此以外甚麼都冇有。
顛末此次拜候，哈雷做了當真的總結和深思，熟諳到了哈雷的題目出在甚麼處所。舉例來講，哈雷的全部製造過程都由電腦化庫存掌控，這合適先進的辦理理念，而在本田廠房裡卻看不到電腦，統統都顯得那麼滯後。但大要上的先進，卻袒護不了它的弊端，與本田簡樸而高質量的出產狀況比擬，哈雷的那些先進設備就成了一堆廢料。
實在，本田冇有甚麼驚人的法門，說來它的運營理念和體例乃至過分簡樸，就是每天隻需求有限的零部件，不要求零件供應商大量出產，而美國則是一年就出產那麼幾次，而每次都是多量量的。本田因為無庫存每年能夠節流數百萬美圓的利錢，零件因為不是庫存，都是方纔出產出來的新產品，不存在生鏽和因儲存而形成的耗費等題目，省時還省了空間，工廠的功課也是以得以簡化。即便發明瞭分歧格的零部件，因為每次出產的量很有限，以是喪失也不大，也能獲得及時改正。
通過拜候，哈雷發明本田摩托車的質量遠賽過本身，它隻要5%在出產線末端被淘汰，而哈雷的淘汰率卻高達五到六成，僅僅因為貧乏零部件而被剔除的就比日本機車的總退件率高出好幾倍，啟事之一竟然是因為有的零部件在堆棧裡儲存時候太長，生了鏽。
在麥肯錫，從闡發師到主管經理，每個谘詢參謀都被分撥了導師監督和幫手。這項規定對於初入職場者非常富有吸引力，他們不必再去摸索彆人摸索過的門路，隻需直接學習已有的經曆和經驗，這能讓他們在短時候內敏捷進步職業才氣，同時還為他們節流了時候。