不管在哪個行業，如許的框架都有助於快速建立對合作環境的印象，並且構成判定環境竄改的觀點。它看似簡樸，但在激起關於計謀性貿易題目的思路時，它會闡揚出強大且有效的感化。
有的時候，最好經曆或許就在你的公司內部，某小我、某個團隊、某個部分有著在公司內部乃至行業內的最好事蹟，找出他們勝利的啟事，學習他們的體例和法門，這對你的奇蹟非常無益。
“不去重新發明輪子”是一句諺語，在貿易界，它的意義是說，企業中的每一項事情實在都有人做過，你需求做的就是找到做過這項事情的人，向他學習經曆，或是找到彆人在這項事情上的服從，直接在此服從的根本上完成事情，而不必停止反覆性事情，這就是麥肯錫死力推許的善用資本法例。
彆的要體味合作敵手的環境，他們常去那裡，你也無妨疇昔“旁聽”一下他們的高談闊論。如許，敵手的資訊你也獲得了分享，對你體味市場行情，對你製定應對方略，都是有幫忙的。
不管你獲得了多大的勝利，總會有人比你做得更好，這在任何範疇都是穩定的真諦。是以，仿照行業中的事蹟最好者，常常是進步事蹟的捷徑。
不管你要處置甚麼事情，或許在其他處所都會有人也在如許想如許乾著。你所想的，彆人或許也在想著，你在乾的，彆人也在乾著。而一樣的事情彆人是如何想的，如何乾的，這對我們都會有所開導，我們能從中學到很多東西，從彆人勝利的經曆中學到體例，從彆人的失利中總結經驗少走彎路。
是以，隻要你留意，就必然能夠發明能夠為你所用、幫忙你高效靠近目標的人力資本和資訊資本。關於詳細的做法，提出以下三點建議：
麥肯錫人以為，對於大部分貿易題目來講，它們相互之間類似之處要多於差彆之處。這意味著，隻要把握了較少數量的處理題目的體例，你便能夠處理較大數量的題目。而這些體例或許就埋冇在企業當中，它們或許已經被記錄下來了，或許在其他員工的腦筋中。如果這二者都冇有，那麼就儘快把本身的腦筋變成“存儲庫”，操縱你的經曆將其豐富起來。
除此以外，麥肯錫另有更多的資本供谘詢參謀們參考，此中就包含了一個貿易圖書館。這裡藏書豐富，在這裡，你能夠找到你所存眷的任何一本貿易著作或雜誌。不但如此，它還與Lexis/Nexis、Dun&Bradstreet、Datastream和因特網等首要的貿易數據庫建立了介麵。值得一提的是，這個圖書館的辦理職員是由資訊專家構成的，他們非常敬業，儘力從各種渠道包含PD網、圖書館以及其他的渠道為谘詢參謀們供應資訊幫忙。彆的，公司還構成了一支骨乾步隊，職員構成是資堅資訊專家，他們對某一特彆的行業都富有特長。不管針對哪個行業展開事情，比如銀行業或噴氣發動機製造商等，他們都能及時供應有代價的質料。