另一個值得重視的題目在麥卡錫團隊分撥過程中曾呈現過。一個項目即將開端，項目經理和項目主管需求一些職員插手本身的團隊，這時的人選能夠從人力資本庫中遴選。“谘詢參謀培養經理”或稱辦公室經理睬供應一些人選的清單，上麵有每一名谘詢參謀的經曆，並且將他們的闡發才氣、客戶辦理技術等方麵的環境做了排序。作為一個明智的項目經理在正式肯定人選之前，會與這些人停止麵談。
讓我們存眷一下兩種團隊挑選的實際。第一種誇大人的智力感化，尋覓最聰明的人，而不體貼他們是否有經曆和小我風俗。第二種則誇大特彆的經曆和技術，因為在麥肯錫公司，大師都是智力超群的。
當一個新項目展開之前，你必然要為本身的團隊招攬隊員，這時必然要謹慎行事，因為在你的眼裡或許來招聘的職員表示都不錯，但隻要你與他們停止麵劈麵的交換，就會發明更多的東西，比如有的能夠僅僅是一時的運氣不錯，有的能夠與高層辦理職員有某種支屬乾係，這些都會對你的挑選產生影響，以是，為了團隊的團體氣力不受影響，為了項目標順利展開，你必然要慎重地做出決定。
對這些實際不要責備責備，因為它們各有事理，都從某一個視角說瞭然團隊扶植的首要性。挑選如何的團隊，要按照詳細題目和客戶的環境而定。比如，擺在你麵前的題目龐大紛繁，理清這些眉目，最好由數字措置特長的專家應對。如果你現在正運作一項大的重組，需求製定一些敏感的決策，這時就需求物色一些具有傑出人際來往經曆的人，並且還要具有實施竄改的經曆，讓如許的人插手你的團隊，題目纔好順利處理。
如許看來，對於團隊成員之間的聯絡，必然要當真闡發，而關頭的一點就是相互瞭解，大師相互瞭解、相互尊敬，比如，在麥肯錫公司，團隊成員的會餐普通都安排在午餐時候，這就申明項目經理非常尊敬大師的餬口。