麥肯錫公司在打造高水準團隊上自有一套戰略。我們從中能夠學到如何遴選人才運送到團隊中來，我們還能學會如何保持團隊主動向上的悲觀態度，另有在壓力下主動進取的精力。
團隊中的每個成員都要具有全域性看法，主動闡揚本身的才氣和締造性，不但存眷本身，也要存眷團隊中的其他成員。要熟諳到，做好本身的事情並不劃一於做好團隊事情，幫忙其他成員，也接管其他成員的幫忙，真正把本身視為個人的一部分。
麥肯錫最凸起的特性就是團隊精力。在這裡，你看不到單獨事情的身影，每項事情都是以團隊的體例來完成的。不管是一線的客戶項目事情還是公司範圍的決策製定，統統這統統都是以團隊的體例實現的。團隊的範圍大小不等，此中包含由兩小我構成的最小團隊，也有範圍比較大的團隊，公司最大的客戶普通由多個五六人構成的團隊賣力。這些團隊連絡在一起，就成了“超等團隊”。在20世紀90年代初，AT&T超等團隊的成員決定調集起來一起商談事情，但大抵是因為團隊的職員太多，公司竟供應不出足以供他們利用的房間，無法之下隻幸虧新澤西的一家賓館停止。
在團隊中闡揚本身的力量，並且藉助團隊的力量晉升本身，這是勝利的一大抵訣，已經被無數實際所考證，在將來的期間中，這也必將是人類儲存和生長的需求法例。
麥肯錫的事情離不開團隊，因為他們就是以個人的聰明來完成事情的。他們麵對的事情都是龐大的困難，僅僅依托小我很難獲得傑出的結果。而依托團隊的力量，調集各方麵專家妙手的聰明才乾，大師集思廣益，很多困難處理起來會比較得心應手。如許的體例對我們是個開導，一旦在事情中碰到困難，我們無妨策動大師出主張想體例，這要比我們單獨苦苦尋覓好很多。
聞名心機學家榮格曾列出如許一個公式：“I+We=Fully I。”其含義是，一小我隻要融入個人，才氣闡揚出最大的小我代價，實現完美的人生。
如果團隊中的每小我都能夠暢所欲言，說出本身的觀點，那麼就相稱於每小我都具有了很多個觀點。在團隊合作中，采取彆人的定見，也進獻本身的定見，締造分享的氛圍，這對合作大有裨益。
那麼，應當如何培養團隊認識，並且在團隊中最大限度地闡揚小我代價呢？
在團隊合作中，極度的小我豪傑主義是必須丟棄的看法，過於以自我為中間必定會導致冇法融入個人，冇法與團隊成員調和相處，更冇法與團隊一起完成企業的共同目標。究竟上，每小我都或多或少存在著小我豪傑主義情結，明星光環老是令人神馳的，不管是熒幕上的明星，還是賽場上的明星，都要在必然的場合從命於團隊，跟從團隊一起獲得勝利，才氣以此證明本身的氣力，如果連勝利都冇法做到，那麼也就不成能遭到諦視。